[vc_row][vc_column][vc_single_image image=»581″ img_size=»full» alignment=»center»][vc_custom_heading text=»Los ocho aceleradores marcan la ruta para convertir una empresa
en una estructura ágil y dinámica que permita aprovechar las oportunidades del mercado.» font_container=»tag:h2|text_align:center» google_fonts=»font_family:Roboto%3A100%2C100italic%2C300%2C300italic%2Cregular%2Citalic%2C500%2C500italic%2C700%2C700italic%2C900%2C900italic|font_style:500%20bold%20regular%3A500%3Anormal»][vc_single_image image=»719″ img_size=»large» alignment=»center»][/vc_column][/vc_row][vc_row el_class=»ak-container1″][vc_column][vc_column_text]Aprovechar las oportunidades que se presentan y adaptarse a los cambios cada vez más rápidos del mercado son aspectos que todas las empresas tienen que tener presentes en todas sus acciones, decisiones estratégicas y objetivos. Sin embargo, puede ser complejo si no se cuenta con un sistema ágil que introduzca toda esta gestión del cambio y el aprovechamiento de las oportunidades dentro de su ADN.
En este artículo voy a hablar de los ocho aceleradores que describe John P. Kotter en sus publicaciones, en concreto en el libro “Acelerar”, y como contribuyen a crear una empresa ágil y dinámica.
El escenario en el que actúan las empresas se acelera.
La gran diferencia entre el escenario donde interactuaban las empresas de hace cuarenta años y el actual se encuentra en la velocidad con la que los cambios se suceden.
Lo que hace unos años se veía como ciencia ficción que era impensable utilizar en nuestro día a día, se convierte en una realidad, tanto en nuestra vida personal como en el mundo de los negocios, que nos hace difícil imaginar la realización de diversas actividades sin contar con ellos.
Las innovaciones técnicas son cada vez más amplias y se suceden de forma más rápida, los mercados se acercan y se hace más fácil hacer negocios con empresas del otro lado del mundo, la tecnología ocupa cada vez más un espacio relevante entre los activos de las organizaciones, las posiciones en los mercados cambian en poco tiempo y la competencia se vuelve más dura y dinámica.
Conseguir una estructura ágil y dinámica que permita aprovechar a tiempo real las oportunidades que se presentan es una necesidad de las empresas, pero supone, en ocasiones, luchar contra hábitos y estructuras ya establecidas que se convierten en un freno para esta gestión del cambio como decisión estratégica de futuro.
Para ello emplear los ocho aceleradores que describe John P. Kotter y que comparten similitudes con los 8 pasos para la gestión del cambio del que ya he hablado en el artículo “Gestión de Cambio a través de las 8 claves de John Kotter”, se convierten en esenciales. Además, permiten una mayor implicación de la alta dirección como impulsadora activa y mejora la estructura interna de la empresa volviéndola más dinámica en un ciclo que una vez se pone en marcha nunca deja de funcionar.
Los ocho aceleradores para aprovechar las oportunidades en un mundo de cambios.
Estos ocho aceleradores o pasos se centran en torno a una situación que puede suponer una mejora para la empresa, tanto presente como futura. Puede tratarse, como ya he indicado en otros artículos, tanto de un riesgo como de una oportunidad ya que una buena gestión de la primera permitirá que se convierta en la segunda, llegando en ocasiones a situar a la empresa por delante de sus competidores.
De esta forma, vamos a ver a continuación los ocho pasos a seguir para agilizar la estructura de la empresa en torno a una oportunidad:
1.- Utilizar la sensación de urgencia.
Utilizar la sensación de urgenciaEste primer paso es el motor que permitirá que el resto de las etapas fluyan adecuadamente. Y es que crear y expandir una sensación de urgencia clara y fuerte entre el mayor número posible de personal y en torno a un suceso o estrategia que se va a suceder en un futuro cercano, es esencial para que todo el engranaje se ponga en funcionamiento.
En este punto es esencial matizar que no se trata de una urgencia por acabar o solucionar una situación conflictiva que va a ocurrir la semana que viene, sino en dar respuestas a amenazas estratégicas y cambios futuros que pueden producirse a gran velocidad.
La urgencia en este caso abre camino a la imaginación, promueve que se salga de la zona de confort y se busquen soluciones nuevas para aprovechar lo que nos va a presentar en un futuro cercano.
2.- Establecer una coalición como faro.
Establecer una coalición como faroA raíz de la sensación de urgencia se debe crear un grupo de personas o coalición que sientan esta urgencia, comprendan la empresa y que, por ello, van a ayudar a enfrentar los retos estratégicos que se presentarán para aprovechar la oportunidad.
Todas estas personas se convierten en gestores activos del cambio y, por lo tanto, tienen que tener características de liderazgo.
Una vez se ha establecido la coalición que servirá como faro y orientación en futuras etapas, hay que potenciar la unidad para que trabajen juntas en la misma dirección y establecer una adecuada relación con el comité ejecutivo de la empresa que permita que ambas partes se relacionen adecuadamente, se beneficien mutuamente y realicen ágilmente su labor.
3.- Definir el objetivo e iniciativas estratégicas.
Definir el objetivo La coalición debe comenzar marcando el objetivo o la visión que desea alcanzar y planificar las iniciativas estratégicas necesarias para lograrlo.
Esta etapa permite definir el futuro a alcanzar para que todo el grupo vaya en la misma dirección, a la vez que marca una planificación general que estructura la labor a realizar e identifica los recursos, tanto materiales como humanos, necesarios para llevarlo a cabo, etc.
En este punto es donde se puede observar la importancia de que la coalición esté formada por personas de distintos niveles de la empresa ya que todos ellos aportarán su punto de vista y experiencias en esta labor.
4.- Reclutar voluntarios.
Reclutar voluntariosSi la visión anterior ha sido bien definida este paso será sencillo ya que, de forma casi espontánea, otras personas de la empresa se identificarán con la imagen presentada y querrán formar parte de ella como voluntarios activos.
De esta forma, permitirá que las iniciativas estratégicas salgan de la sala o despacho donde se han planificado en papel para empezar a ponerse en marcha en toda la organización por trabajadores que quieren alcanzar la oportunidad, la ven como propia y personal, se encuentran altamente motivados y van a potenciar que los cambios se realicen de forma ágil.
En muchas ocasiones, impresiona la gran cantidad de voluntarios que están esperando su oportunidad para ser parte de las decisiones estratégicas, aportar sus opiniones, comprenderlas y llevarlas a la práctica.
5.- Eliminar barreras.
Eliminar barrerasUna vez que el anterior paso se ha puesto en marcha es normal que surjan barreras que dificulten y limiten la velocidad y eficacia del cambio o cambios a llevar a cabo para aprovechar la oportunidad que se desea conseguir.
Para ello contar con información no sesgada, objetiva y a tiempo real es primordial para identificar estas barreras, estudiarlas, evaluarlas, eliminarlas o, si no es posible esto último, minimizarlas para que no se conviertan en frenos que hagan que toda la labor llevada a cabo anteriormente haya sido inútil y hasta contraproducente.
6.- Celebrar triunfos a corto plazo.
Celebrar triunfos En esta etapa, es necesario que todas las personas, coalición y voluntarios, trabajen de forma constante para que los éxitos y triunfos se sucedan a corto plazo de forma constante.
Estos logros tienen que estar orientados hacia el objetivo estratégico marcado y pueden ser tanto pequeños pasos como grandes avances.
Tiene que dársele publicidad a cada uno de estos triunfos ya que:
- suponen un gran factor psicológico que da más fuerza a los cambios que se están llevando a cabo,
- permite contar con más voluntarios ya que ven que el objetivo está un poco más cerca,
- elimina la reticencia de los escépticos,
- promueve la agilidad y velocidad de la empresa como una meta alcanzable ya que ya se está logrando
- y evita que se caiga en el cansancio y la paralización después de un par de logros.
7.- Impedir que se detenga la aceleración.
Impedir que se detenga la aceleraciónEste paso está relacionado con lo anteriormente mencionado, y es que los grandes logros tienen que estar apoyados por oportunidades secundarias que impidan que el movimiento impulsado deje de producirse y establezca un flujo constante y dinámico.
8.- Integrar el cambio.
Integrar el cambioEs necesario que, en la última etapa, todo este proceso llevado a cabo y que tanto ha costado poner en marcha, se incluya en los procesos, procedimientos y hábitos de la empresa para que se convierta en una actividad más a realizar y no suponga un esfuerzo aislado.
Conclusión.
Cuando estos ocho aceleradores funcionan eficazmente se convierten en un motor que permite aprovechar las oportunidades y aportan agilidad y velocidad para gestionar y aprovechar los cambios del mercado.
Y entre mayor sean las oportunidades logradas y los riesgos esquivados o transformados, mayor será la agilidad alcanzada, modificando eficazmente la estructura de la empresa en un sistema dual, mejorando la integración de la coalición y voluntarios con la jerarquía, acelerando las acciones, permitiendo tomar decisiones cada vez más acertadas gracias a la fluidez de la información clave y, finalmente, alcanzar y superar a los competidores.
De esta forma, estos ocho aceleradores, junto con otras herramientas para mejorar en eficacia, calidad, gestión ambiental o seguridad de sus activos, se convierten en la hoja de ruta primordial para todas aquellas organizaciones que quieran marcar un ejemplo a seguir y alcanzar metas cada vez más altas.
Fuente: http://www.sbqconsultores.es[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]
